“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”这句诗词用来形容当下经济 形势再合适不过了，一批企业倒下，一批企业新生。正所谓没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有过时的企业，只有过时的思维。在工业时 代所学习的经营与管理思维不再奏效，而奏效的想法尚未被接受。在互 联网时代，永远不缺的是新颖的概念，缺的是互联网时代的新型组织能 力，很多是我们看不见、看不懂、看不起，继而跟不上的一些新思维， 正在以前所未有的速度推陈出新，在这种快速动荡的变化下，管理者们 尚不能有效地把握那些构成增长的因素，同时也未真正理解这些要素彼 此之间的关系。还在艰难地按照工业经济时代的运行规律前行，然而， 工业经济有着其内在的运行规律，而互联网经济也有着其内在的运行规 律，两个层次、两个时代下的不同产物，在加剧融合之中创造出全新的 生存环境。
正如杰弗里 L. 桑普勒在《战略的回归》一书中描述的那样：“许多企 业就像老式汽车一样—个头大、舒适、平稳，在平直路面上表现极为 出色。然而一旦快速经过颠簸路段，变速器就会掉链子。灵活应变能力 恰好能帮助企业杜绝此类现象的发生。”
工业经济时代的思维正在老化，受到前所未有的挑战，最为显著如 下所述。
第一，目标的合理性和合法性受到挑战。以前增量市场，增长是大 趋势，目标的制定权在企业老板手中，与职业经理人们经过一番博弈之 后，确定一个大家都能接受的目标，但是现在不是这样了，目标的决定 权在客户那里，客户需求的流动性和非线性，以及行业生命周期的缩短， 过分强调目标更多是一种制约，围绕目标制定考核越来越难。
第二，剧本化的资源配置模式受到挑战。在工业经济时代，确定目 标之后，就是从上至下，按照不同纬度（职能、产品、区域、客户等） 进行指标分解，然后根据指标分解配置资源，形成一个刚性有余而弹性 不足的“剧本”，然后大家根据“剧本”演好戏即可。但是，在互联网时代，
清华大学艺术品投资总裁班 对于未来的不确定性，没有人可以预测未来，不确定性已经大到如此程 度，依靠预测制订计划的办法开始失效。基于远景和使命下动态战略管理能力成为关键，而刚性的目标则更多会制约而不是促进企业的发展。
第三，组织思维方式受到质疑。互联网经济带来最大的好处是企业 之间的交易成本大幅度降低，企业更多是找到自己的核心竞争力和核心 竞争优势，面向机会进行机动整合即可，而非完全拥有。
总之，当组织的经营理论已经失效时，它将无法对创造出来的机会 做出建设性的反应。
在《无边界组织》一书中，工业时代的关键成功要素是规模、角色 清晰性、专业化和控制，崇尚大批量、规模化、流程固定的生产运营方式， 生产运营成败取决于哪家企业对市场需求“猜”得更准。而互联网时代 的关键成功要素是速度、灵活性、整合和创新。虚拟世界中大量分散的 个性化需求正在以倒逼之势，持续施压于电子商务企业的销售端，并倒 逼生产制造企业在生产方式上要具备更强的柔性化能力，并将进一步推 动整条供应链乃至整个产业，使之在响应效率、行动逻辑和思考方式上 逐步适应快速多变的需求。
环境变化带来了一系列全新的经营变化。
第一，需求重于竞争。需求为主，竞争为辅，企业经营关注的重点 不再是竞争，而是需求，竞争作为辅助的、次要的要素，企业要考虑的 永远是差异化，追求的是新玩法和蓝海市场。
第二，速度重于规模。速度为王，小企业做大，大企业做小，虽然 说规模大才能更好地抵抗风险，然而拥有速度才能赢得先机，必须将规 模和速度充分结合起来，并且将速度置于规模之前考虑，即使你是如海 尔那样千亿级超级巨无霸企业，也要懂得化整为零，如传统企业要想把 新品政策传达到终端，需要经历长时间和相当大的成本，但是在互联网 时代，只用一个按钮的时间就可以让全国市场同步、精准获悉一个新产 品的价格和政策。
第三，聚合重于整合。商业模式就是要聚合，战略就是要整合，企 业成败的关键正在从战略向商业模式转变，以产业的视野寻找产业的痛点，这个时代已经不是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的时代，而是群鱼吃大 鱼的时代。
第四，现金流重于利润率。企业不能受制于现金流，但是更不能局 限于利润率，互联网时代，要先做势再做事，过去赔本挣吆喝是被诟病 的，但是现在这种玩法却可以衍生出巨大的商业价值，就像京东商城那 样，曾经连续亏损 12 年，扛得住就是一片新天地。
第五，价值网重于价值链。未来的商业世界，解决方案才是答案，最 终面向客户问题提供系统的解决方案才是企业整合商业世界的核心价值。
要适应这些变化，显然工业经济时代的那一套要打折扣，但是面向 未来的新玩法，尚无一个可以完全借鉴的模式，正如海尔集团董事局主 席兼 CEO 张瑞敏所说：“互联网工业之路，是一条没有路标指引的道路。 海尔在这方面的尝试，与其说是实践，不如说是探索和试错。”互联网思 维的体系化需要不断摸索和创新，必定是一次艰辛之旅。
